NO PAIN, NO CHANGE

 

En otra ocasión ya he escrito sobre la reunión de apertura de un proyecto, para mi uno de los momentos más importantes de la vida de todo proyecto, el "pistoletazo" de salida del cual depende en gran medida la garantía final del buen devenir del mismo. En el artículo mencionado concretaba que la reunión de apertura debe servir para: fijar expectativas, transmitir el conocimiento al equipo que ejecuta el proyecto, y también para identificar a todos los interesados y gestionar la comunicación entre todos ellos. En este artículo quiero centrarme en la gestión de los interesados en la reunión de apertura del proyecto, aportando las lecciones aprendidas que te da la experiencia en este tipo de reuniones.

 

Es en el desarrollo del acta de la constitución del proyecto donde va a presentarse al director del proyecto. Es por tanto la primera reunión formal donde el director del proyecto debe aprovechar para gestionar las expectativas de los “stakeholders”, pero también debe aprovechar este su primer contacto para venderse a sí mismo. Existen múltiples metodologías de ventas, “Solution Selling” es una de ellas, y uno de sus principios básicos es el que da título al artículo: NO PAIN, NO CHANGE. Sin pena, sin dolor, no puede producirse un cambio. Si una persona no tiene un problema, o una empresa no tiene una cuestión crítica para su negocio, ¿por qué debería cambiar? En la reunión de apertura el director del proyecto tiene que detectar rápidamente, cual es el “pain” de cada uno de los asistentes. Obviamente nos centraremos en detectar la necesidad del patrocinador del proyecto o “power sponsor”, sin dejar a un lado las necesidades del resto de los implicados. Son estos “inputs” los que se buscan en la primera reunión, y a partir de los mismos el director del proyecto debe ir presentando el plan de proyecto inicial y estableciendo las líneas base para el mismo.

 

Del mismo modo, el patrocinador y el resto de implicados nos están observando, y van a establecer un juicio sobre la figura del director del proyecto y sobre si el plan planteado va a conseguir o no aliviar su “pain”. Hay por tanto que tener en cuenta que no hay una situación comunicativa, sino una situación estratégico-comunicativa. Debemos elaborar un plan de comunicación previo a la reunión considerando las directrices que nos marca la estrategia, en cuanto a las posibles situaciones que podemos encontrarnos.

 

La competencia estratégica va más allá del lenguaje verbal. El director de proyecto va adquiriendo la misma con la experiencia tras muchos años gestionando proyectos. Hay que tener en cuenta en la preparación previa la información de la que disponemos, para por ejemplo desglosar la reunión en dos, una primera más informal para establecer un primer contacto y recopilar información de primera mano, la cual nos permitirá una mejor preparación de la segunda reunión alineada con los intereses de todos los interesados. No hay que olvidar que uno de los objetivos de esta reunión es conseguir la implicación de los principales interesados, pues al fin y al cabo los proyectos los ejecutan personas y finalizan exitosamente sólo si se consigue la implicación de todas ellas. Por ejemplo en esta primera reunión, más de 3 segundos en responder cualquier pregunta transmite la impresión de respuesta falsa. Van a juzgarnos también inconscientemente por nuestra indumentaria y por lo que transmita nuestra actitud, por lo que la misma debe de ser entusiasta. Es nuestro primer contacto y estamos empezando a gestionar riesgos.

 

Resumiendo, la primera impresión es la que queda. Hay que controlar cada segundo del primer encuentro, pues una mala impresión inicial no podrá fácilmente corregirse. El director del proyecto tiene que ir muy bien preparado a la reunión de apertura del proyecto:

 

  1. Elaborar un plan de comunicación previo.

  2. El objetivo del primer contacto es obtener información, ser buen oyente es normalmente más efectivo que ser un buen orador. Estar relajado, ser capaz de conseguir transmitir una imagen de confianza y seguridad en uno mismo y en el planteamiento inicial del proyecto.

  3. Identificar lo antes posible a los interesados más influyentes en el proyecto e identificar para cada uno de ellos su “pain”.

  4. Plantear el plan de proyecto inicial teniendo en cuenta las necesidades de los implicados que originaron el futuro cambio que va a producirse con la ejecución del proyecto, con una exposición adecuada a la situación estratégica-comunicativa en la que nos encontremos. Plantear si procede (en función de la magnitud del proyecto) una segunda reunión.

 

Según las últimas estadísticas publicadas por PMI, menos de 2/3 de los proyectos alcanzan sus objetivos de negocio. Este es el matiz para mi más importante, un proyecto puede ajustarse en coste, tiempo e incluso al alcance inicial, si bien considero que para que un proyecto se considere exitoso debe conseguir los objetivos de negocio que originaron el mismo y que el cliente/patrocinador quede satisfecho con la aportación de valor que el proyecto le ha entregado. Para ello debemos alinearnos estratégicamente con la organización que patrocina el proyecto desde un principio, desde el primer momento.

 

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